Personal Affair

Bulan Oktober 2008 ini, ekonomi indonesia mengalami kondisi yang buruk ditandai dengan nilai tukar rupiah yang rendah terhadap dollar amerika ( 1 USD > 9800 IDR), dan BI rate = 9.5 %. Kondisi ini menyebabkan perusahaan yang bergerak dalam bidang pembuatan software dan penyewaan server seperti Birumerah mengalami masa yang sulit :(.

Kesulitan ditimbulkan karena banyak services (sewa rak, sewa bandwidth) dan pembeliaan hardware yang menggunakan mata uang dollar amerika, sedang biaya service yang dijual ke customer tidak bisa mengalami kenaikan yang significant agar dapat bersaing dengan perusahaan lain.

Cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk survive adalah dengan melakukan invasi baru untuk meningkatkan penjualan service yang dihasilkan.

Jadi, bagi yang berminat untuk service berikut:
- Sewa server dedicated
- Pembelian software SMS Server (dapat dikostum sesuai dengan kebutuhan)
- Pembelian software POS Online untuk perusahaan retail

Silakan hubungi kami di sales@birumerah.com

Oleh Hermawan Kartajaya, dapat dibaca online di Kompas

“Transformation of an enterprise begins with a sense of crisis or
urgency”. Itulah yang dikatakan Lou Gerstner, orang yang berhasil
melakukan corporate turnaround pada IBM ketika raksasa komputer ini
sedang mengalami krisis.

Memang, ketika Gerstner diangkat sebagai CEO dan Chairman IBM pada
April 1992, perusahaan ini sedang di ambang kehancuran. Pada Januari
1993, IBM mengumumkan kerugian sebesar 5 milyar dollar AS selama tahun
1992! Itulah kerugian terbesar dalam satu tahun yang pernah dialami
oleh sebuah perusahaan sepanjang sejarah Amerika. Masalah yang menimpa
IBM ini menjadi perhatian banyak kalangan. Betapa tidak, IBM sudah
menjadi salah satu ikon bisnis Amerika dan dunia.

Sejarah panjang IBM dimulai saat perusahaan ini didirikan pada tahun
1896 di New York. IBM mulai tumbuh dengan pesat sejak tahun 1935
ketika mendapat kontrak dari pemerintah untuk mengelola data pekerjaan
26 juta orang. Pada tahun 1950-an, IBM mendapat kontrak yang cukup
besar dari Angkatan Udara Amerika (USAF)

Maka, lanskap bisnis yang ada saat itu cukup menguntungkan bagi IBM.
Selama masa-masa awal ini praktis IBM tidak punya pesaing. IBM juga
sudah punya pelanggan captive pada sektor pemerintahan.

Kisah sukses IBM ini berlanjut sampai tahun 1960-an. Saat itu terdapat
delapan perusahaan yang menguasai industri komputer. IBM merupakan
perusahaan terbesar; pada tahun 1964 perusahaan ini memproduksi
sekitar 70% dari seluruh komputer yang ada.

Tujuh perusahaan lainnya adalah UNIVAC, Burroughs, NCR, Control Data
Corporation, General Electric, RCA, dan Honeywell. Karena ukuran IBM
yang jauh lebih besar dibanding tujuh perusahaan lainnya, maka muncul
istilah ”IBM and the Seven Dwarfs” pada industri komputer saat itu.

Pada dasawarsa 1960-an inilah IBM mulai mengukuhkan posisinya sebagai
produsen mainframe computer terkemuka dengan produknya IBM System/360.

Sampai era 1980-an, IBM memproduksi sendiri hampir semua komponen
mainframe computer-nya, mulai dari prosesor, sistem operasi,
peripherals, dan sebagainya. Strategi integrasi-vertikal ini berakhir
ketika IBM mulai mengalihkan pembuatan dua komponen penting ke
perusahaan lain, yaitu sistem operasi ke Microsoft dan microprocessor
ke Intel. Alasannya adalah untuk mempercepat waktu pembuatan personal
computer (PC) yang pasarnya waktu itu mulai tumbuh.

Pada akhir 1980-an ini mulai terlihat bahwa pertarungan di industri
komputer saat itu adalah antara model bisnis integrasi-vertikal
seperti IBM, lawan model tersegmentasi seperti Intel (microprocessor),
Microsoft (software), HP (printer) atau Seagate (disk drives).

Melihat hal ini, CEO IBM saat itu, John Akers, mulai memecah IBM
menjadi unit-unit bisnis yang otonom. Tujuannya untuk bersaing secara
lebih efektif dengan para pesaing tadi yang lebih fokus dan punya
struktur biaya yang lebih murah.

IBM mulai limbung ketika pasar komputer mulai didominasi oleh PC,
bukan lagi mainframe. Para pesaing IBM seperti Compaq dan Dell yang
lebih siap semakin kuat posisinya. Pertumbuhan yang ada di bisnis PC
IBM sendiri tidak mampu menutupi penurunan revenue yang terjadi pada
bisnis mainframe-nya. Karena itulah, pada akhirnya IBM mengalami
kerugian yang sangat besar pada tahun 1992 seperti sudah disebutkan di
atas.

Gerstner bertindak cepat agar IBM tidak kolaps. Berbeda dengan John
Akers, Gerstner mengintegrasikan kembali divisi-divisi utama IBM untuk
lebih fokus kepada servis ketimbang produk. Bisnis IBM mulai beralih
dari bisnis komponen dan hardware ke bisnis software dan
servis.Langkah Gerstner ini kemudian diteruskan oleh Sam Palmisano,
CEO IBM berikutnya.

Pada tahun 2002 IBM memperkuat bisnis servisnya dengan mengakuisisi
divisi konsultansi dari PricewaterhouseCoopers. Pada tahun 2004 IBM
juga menjual divisi PC-nya yang rugi terus ke Lenovo Group.
Berikutnya, pada tahun 2007 IBM menjual divisi printing-nya ke Ricoh.
Semua ini menunjukkan bahwa IBM memang benar-benar ingin fokus ke
bidang servis, software, dan konsultasi, bukan lagi ke hardware.

Bisa kita lihat, perubahan lanskap bisnis yang tidak menentu bisa
membuat perusahaan sekelas IBM hampir tumbang. Perkembangan teknologi
yang pesat pada akhir 1980-an membuat para pesaing IBM bisa membuat PC
dengan harga lebih murah sehingga bisa menjadi produk massal. Namun,
IBM tidak siap dan masih mengandalkan mainframe computer yang harganya
mahal dan berukuran besar.

Inilah perbedaan antara IBM dan GE yang saya ceritakan kemarin.
Keduanya sama-sama perusahaan raksasa. Namun GE mampu melakukan
“creative destruction” sebelum terlambat, sedangkan IBM sudah
terlanjur rugi besar.

Memang, kesuksesan masa lalu tidak menjamin kesuksesan di masa depan.
Hanya orang-orang yang mau berubahlah yang akan bertahan dan sukses di
lanskap New Wave yang berubah sangat cepat ini.

Oleh Hermawan Kartajaya, dapat dibaca online di Kompas

GENERAL Electric (GE) adalah salah satu perusahaan yang dikagumi
banyak orang, termasuk saya. Banyak hal yang bisa dipelajari dari
perusahaan ini. Berbagai buku tentang GE juga telah ditulis, termasuk
karya Noel Tichy dan Stratford Sherman yang menginspirasi judul
tulisan ini, Control Your Destiny or Someone Else Will.

Satu hal yang menarik diamati adalah perubahan yang terjadi di GE
sejak era Jack Welch sampai Jeff Immelt sekarang. Begitu diangkat
sebagai CEO dan Chairman GE pada tahun 1981, Welch bergerak cepat.
Sepanjang dasawarsa 1980-an, Welch bekerja keras merampingkan GE dan
membuatnya jadi lebih kompetitif. Welch dikenal sangat terobsesi
dengan shareholder value. Pidatonya yang berjudul a Growing Fast in a
Slow-Growth Economy menunjukkan dengan jelas obsesi Welch ini.

Welch mendorong para manajernya untuk bekerja lebih produktif. Ia juga
memangkas birokrasi untuk meningkatkan efisiensi. Welch juga tidak
segan-segan memecat karyawan yang dianggap tidak memiliki kinerja yang
bagus.

Hasilnya? Secara finansial GE sukses besar di bawah kepemimpinan
Welch. Pada tahun 1980, sebelum era Welch, revenue GE sekitar 26,8
milyar dollar AS. Pada tahun 2000, satu tahun sebelum Welch pensiun,
revenue-nya meningkat pesat menjadi 130 milyar dollar AS!

Nah, setelah era Welch berakhir pada tahun 2001, giliran Jeff Immelt
yang memimpin GE. Sama seperti Welch, Immelt pun langsung melakukan
transformasi. Immelt melihat bahwa GE cenderung sudah tidak inovatif.
Ia menilai bahwa obsesi GE terhadap bottom-line results dan
kecenderungan untuk memecat orang yang tidak mampu memenuhinya”warisan
dari Welch”akan membuat para eksekutif GE tidak berani mengambil risiko.

Maka, Immelt ingin agar GE lebih berani mengambil risiko, lebih
memperhatikan soal pemasaran, dan yang lebih penting, lebih berani
melakukan inovasi. Beda dengan era Welch sebelumnya yang menekankan
soal efisiensi, pemotongan biaya, dan ketrampilan melakukan deal-deal
bisnis. Hal ini mau tidak mau memang harus dilakukan. Lanskap bisnis
pada era Welch berbeda dengan era Immelt.

Pada era Welch, ekonomi Amerika tumbuh pesat pada tahun 1990-an saat
dipimpin Bill Clinton. Sementara Immelt harus menghadapi masa-masa
pasca peristiwa serangan teroris 9/11, ekonomi domestik Amerika yang
pertumbuhannya lebih lambat di bawah kepemimpinan George W. Bush, para
investor yang lebih demanding karena baru saja mengalami dotcom bomb,
dan juga pesaing-pesaing global yang lebih banyak.

Bisa kita lihat bagaimana perusahaan sekelas GE pun terus berubah
sesuai dengan perubahan lanskap bisnis yang dihadapi. Kebetulan
MarkPlus Institute of Marketing (MIM) sendiri tahun 2007 lalu pernah
diminta untuk memberikan pelatihan bagi para eksekutif GE Asia di tiga
kota sekaligus: Singapura, Shanghai, dan Sydney. Jadi, sedikit banyak
saya juga bisa belajar dari orang-orang GE sendiri.

Saya sendiri pernah menginap semalam di Kantor Pusat GE di Fairfield
Connecticut, Amerika. Saya juga pernah dua kali diundang ke
Crotonville, corporate university-nya GE. Kampus yang didirikan pada
tahun 1956 ini sekarang namanya John F. Welch Leadership Development
Center, untuk menghormati Jack Welch yang sudah pensiun.

Di Crotonville inilah para karyawan GE, mulai dari karyawan baru
sampai ke jajaran top management, digembleng dengan berbagai program
pendidikan. Selain Six Sigma, program penting lainnya adalah Change
Acceleration Process (CAP). CAP yang merupakan inisiatif Jack Welch
ini bertujuan untuk menyiapkan para manajer GE agar mampu mengelola
proses perubahan secara lebih efektif.

Welch memang telah membangun fondasi yang kuat di Crotonville ini.
Perusahaan yang kuat itu bukan perusahaan yang ukurannya besar semata,
namun perusahaan yang orang-orangnya siap berubah setiap saat.

Untuk menghadapi perubahan eksternal, sebuah perusahaan sebelumnya
harus bisa melakukan perubahan internal. Perubahan internal ini ada
tiga jenis, yaitu Political Change, Technical Change, dan Cultural Change.

Political Change adalah perubahan di tingkat manajemen puncak. Para
pengambil keputusan harus benar-benar mendukung program perubahan
internal yang sedang terjadi. Technical Change merupakan perubahan
yang menyangkut aspek-aspek seperti strategi, sistem, struktur, dan
sebagainya. Technical Change ini biasanya disusun oleh sekelompok
kecil orang yang memang ahli dalam bidangnya.

Sementara itu, Cultural Change adalah perubahan budaya korporat yang
menyangkut seluruh karyawan tanpa kecuali. Nilai-nilai (values) dan
perilaku (behaviour) baru musti dijalankan dengan konsisten.

GE telah melakukan ketiga perubahan internal tersebut dan hasilnya
bisa sama-sama kita lihat. Jadi, hanya perusahaan yang siap berubahlah
yang akan mampu bertahan di lanskap New Wave ini.

Oleh Hermawan Kartajaya, dapat dibaca online di Kompas

Most companies don’t die because they are wrong; most die because
they don’t commit themselves… The greatest danger is in standing still .

Itulah yang dikatakan Andy Grove dalam bukunya, Only the Paranoid
Survive. Grove ingin menggambarkan bahwa hanya orang-orang yang
paranoid-lah yang bisa bertahan di tengah pesatnya perubahan lanskap
bisnis.

Walaupun buku ini tergolong cukup lama”ditulis Grove ketika ia masih
menjadi CEO Intel pada tahun 1996″namun pelajaran yang bisa dipetik
masih cukup relevan di era New Wave Marketing ini. Berbagai Change
yang ada membuat sebuah perusahaan yang sebenarnya sudah cukup mapan
seperti Intel mau tidak mau harus berubah juga.

Intel didirikan oleh Robert Noyce dan Gordon Moore pada tahun 1968 dan
merupakan salah satu perintis Silicon Valley. Grove sendiri menjadi
karyawan ketiga setelah kedua pendiri tersebut. Mereka bertiga ini
sebelumnya sama-sama bekerja di Fairchild Semiconductor.

Sejak didirikan sampai awal tahun 1980-an, bisnis utama Intel adalah
memory chips. Intel merupakan penemu dynamic random access memory
(DRAM) dan menguasai pasar DRAM ini. Namun, pada tahun 1983 pangsa
pasarnya digerogoti perusahaan-perusahaan Jepang yang mampu membuat
DRAM dengan biaya yang lebih murah. Profit Intel pun mulai menurun.

Karena itulah, Grove yang saat itu memimpin Intel melakukan
transformasi besar-besaran. Model bisnis diubah secara mendasar dan
fokus bisnis Intel berubah dari bisnis memory ke mikroprosesor.
Walaupun bisnis memory masih menyumbang pendapatan terbesar, Grove
tidak segan-segan menutup sejumlah bisnis DRAM-nya dan mengalihkan
sumber daya perusahaan ke bisnis mikroprosesor.

Sebaliknya, selain œdipaksa berubah akibat perubahan teknologi dan
pasar seperti di atas, Grove juga bisa œmemaksa pelanggan Intel untuk
berubah. Pada saat itu, pembuatan mikroprosesor dilakukan oleh
beberapa perusahaan. Hal ini karena masih sering muncul masalah dalam
proses pembuatan mikroprosesor sehingga mengganggu pasokan ke
pelanggan. Maka, untuk mengurangi risiko, pelanggan biasanya memaksa
bahwa produksi mikroprosesor dilakukan oleh beberapa manufaktur yang
berbeda untuk menjamin kekonsistenan pasokan.

Namun, Grove berani mengambil keputusan untuk menjadi pemain tunggal
dalam mikroprosesor. Ia pun menghentikan lisensi desain mikroprosesor
kepada para pesaingnya seperti Zilog dan AMD. Intel pun mulai
memproduksi mikroprosesor di tiga pabriknya sendiri, dan memberikan
jaminan bahwa pelanggan tetap akan mendapatkan pasokan yang konsisten.

Keputusan-keputusan ini ternyata memberikan keuntungan besar bagi
Intel karena pada akhir 1980-an dan awal 1990-an industri personal
computer (PC)”yang salah satu komponen utamanya adalah
mikroprosesor”tumbuh pesat. Perubahan dalam industri IT seperti bisnis
yang digeluti Intel ini memang berlangsung sangat cepat. Rata-rata
setiap 18 bulan bisa dibuat mikroprosesor baru dengan kapasitas dan
kecepatan yang berlipat ganda.

Grove sendiri menciptakan istilah yang nantinya sangat terkenal,
œstrategic inflection points . Maknanya, ada satu saat di mana terjadi
perubahan yang sangat mendasar dalam bisnis yang digeluti suatu
perusahaan. Industri IT, yang memang sangat cepat berubah, bisa
mengalami œstrategic inflection points ini sekali dalam beberapa tahun.

Nah, keberhasilan Grove menghadapi perubahan lanskap bisnis inilah
yang mampu membawa sukses luar biasa bagi Intel. Selama masa
kepemimpinannya, Grove berhasil meningkatkan kapitalisasi pasar Intel
dari 18 milyar dollar AS menjadi 197 dollar AS atau sebesar 4500%!

Setelah ditinggal Grove, Intel pun berubah lagi karena lanskap
bisnisnya yang juga terus berubah. Craig Barrett yang menggantikan
Grove berupaya melakukan diversifikasi bisnis di luar mikroprosesor
untuk PC. Intel pun mulai membuat semikonduktor untuk berbagai produk
seperti portable video player, TV layar datar, telepon seluler,
personal media player, sampai ke Wimax.

Upaya ini dilanjutkan oleh CEO berikutnya, Paul Otellini. Sejak tahun
2005 Otellini berpendapat bahwa membuat mikroprosesor dengan kecepatan
yang berlipat ganda saja tidak cukup. Intel harus merambah bisnis di
luar mikroprosesor. Otellini ingin menciptakan œplatform
mikroprosesor yang mengkombinasikan silikon dan software yang mengarah
kepada peralatan dan teknologi baru.

Memang, dalam lanskap bisnis New Wave saat ini kita harus siap untuk
berubah setiap saat. Kita harus benar-benar cermat memperhatikan
permintaan dari pelanggan dan juga langkah-langkah pesaing. Jangan
pernah merasa nyaman. Seperti yang dikatakan Grove, œSuccess breeds
complacency. Complacency breeds failure. Only the paranoid survive.

Oleh Hermawan Kartajaya, dapat dibaca online di Kompas

FILM mahakarya George Lucas yang satu ini memang favorit saya dari
dulu. Ketika seri terakhirnya, “Star Wars Episode III: Revenge of the
Sith”, dirilis tahun 2005 lalu, saya sampai bela-belain menonton lagi
kelima seri sebelumnya untuk mencermati ceritanya sekali lagi.

Film Star Wars memang bukan film biasa. Dari urutannya saja sudah
terlihat unik. Film pertama yang diproduksi adalah seri film yang
keempat. George Lucas bilang, hal ini karena pada pertengahan 1970-an
sewaktu ia punya gagasan untuk membuat serial film ini, teknologi yang
ada saat itu belum memungkinkan untuk mewujudkan secara visual seri
pertamanya.

Jadinya, trilogi bagian akhir keseluruhan cerita Star Wars (Episode
IV-VI), justru dibuat lebih dahulu pada pertengahan 1970-an sampai
awal 1980-an. Sedangkan cerita-cerita awalnya (Episode I-III) baru
dibuatkan filmnya pada akhir 1990-an sampai pertengahan 2000-an lalu.

Dari sini saja sudah ketahuan, bagaimana kreatifnya si George Lucas
itu. Tak heran, film ini sukses sangat luar biasa. Keenam film Star
Wars berhasil meraup pendapatan sekitar 4,3 milyar dollar AS dari
seluruh dunia!

Dan yang lebih penting, Star Wars ini sudah menjadi salah satu
fenomena budaya yang penting dalam abad ke-20. Film ini bukan hanya
mempengaruhi jagat hiburan dan seni, tapi juga merambah ke dunia
politik. Ingat program pengembangan senjata nuklirnya Presiden Ronald
Reagan dulu yang dijuluki “Star Wars”? Reagan bahkan menyebut Uni
Sovyet kala itu sebagai “Evil Empire”, yang diambil dari nama entitas
jahat di film Star Wars.

Nah, film Star Wars ini sedikit banyak bisa memberikan ilustrasi
tentang lanskap bisnis masa depan yang sangat cepat berubah dari waktu
ke waktu di era New Wave Marketing.

Lihat saja perjalanan para tokohnya di galaksi yang tak terbatas itu.
Mulai dari Planet Tatooine yang kering dan tandus serta punya dua
matahari, Planet Dagobah yang penuh rawa-rawa tempat tinggal Master
Yoda, Death Star tempat para musuh jahat yang merupakan planet buatan,
sampai ke Cloud City yang ada di atas awan. Setting-nya selalu berubah
dengan cepat dan tidak pernah sama.

Change yang terdiri dari Teknologi, Politik-Legal, Sosial-Budaya,
Ekonomi, dan Market juga terlihat semua di film. Kita disuguhkan
teknologi canggih yang sangat imajinatif, mulai dari karakter humanoid
R2-D2 dan C-3PO, pedang sinar (lightsaber), sampai tentunya
pertempuran dengan pesawat-pesawat luar angkasa yang sangat canggih.

Soal Politik-Legal juga terlihat pada peranan kaum pemberontak yang
dipimpin Han Solo, pengaruh Dewan Jedi, sampai pertarungan kekuasaan
di Senat Galaksi. Bisa dilihat bahwa individu seperti Han Solo atau
Senator Palpatine bisa lebih berpengaruh ketimbang institusi atau
pemimpin formal yang ada.

Dalam Sosial-Budaya, jangan ditanya lagi. Di Star Wars inilah kita
bisa melihat bukan hanya keragaman budaya, namun juga keragaman
makhluk dengan berbagai karakternya. Ada juga ucapan-ucapan Master
Yoda yang selalu bernas namun tidak mengikuti tata-bahasa yang umum.
Dan yang terpenting adalah konsep “The Force” yang sangat horisontal
dan menyiratkan relasi lintas agama (interfaith).

Kemudian, dalam soal Ekonomi dan Market terutama bisa dilihat pada
Star Wars Episode I: The Phantom Menace. Di sini banyak diceritakan
soal konflik dagang yang mengakibatkan penerapan blokade ke Planet
Naboo dan merupakan awal dari kisah epik Star Wars ini. Sekali lagi
bisa terlihat kekuasaan yang dimiliki oleh seorang individu seperti
Jabba the Hutt yang adalah pimpinan para gangster kriminal.

Nah, dalam soal Competitor juga terlihat bahwa jumlah mereka tidak
terbatas. Bisa muncul musuh-musuh baru yang dulu tidak terlihat. Yang
tadinya kawan bisa jadi musuh. Contoh paling nyata adalah pertarungan
antara Obi-Wan Kenobi melawan Anakin Skywalker alias Darth Vader muda.
Padahal dulunya Obi-Wan inilah yang mengasuh Anakin sejak kecil.

Begitu pula dalam soal Customer. Kita harus melayani
pelanggan-pelanggan kita secara mati-matian layaknya Han Solo dalam
melayani Luke Skywalker dan Princess Leia, walaupun belum tentu mereka
yang benar. Contoh menarik lainnya juga diperlihatkan Master Yoda yang
membimbing Luke Skywalker dengan telaten.

Nah, banyak pelajaran yang bisa didapat dengan mengambil metafora dari
Star Wars seperti di atas. Lanskap masa depan yang universal seperti
memberikan peluang yang tidak terbatas kepada semua orang. Untuk
meraih peluang itu, tentunya kita harus mengetahui dulu lanskap bisnis
kita; mulai dari Change (Teknologi, Politik-Legal, Sosial-Budaya,
Ekonomi, dan Market) sampai ke soal Competitor dan Customer.

Star Wars memberikan inspirasi bahwa di lanskap New Wave hanya mereka
yang berpikir secara kreatif dan imajinatiflah yang bisa sukses. “May
the Force be with all of us…”

Oleh Hermawan Kartajaya, dapat dibaca online di Kompas

FILM “Sex and the City” dan “Desperate Housewives” adalah dua contoh
pentingnya penggunaan customer insight. Kedua serial TV itu berhasil
menyajikan sebuah tontonan yang menarik secara komersial dan juga
berkualitas tinggi. Karena itu tidak heran jika keduanya punya banyak
penggemar serta memenangkan sejumlah penghargaan bergengsi seperti
Emmy Award dan Golden Globe Award. “Sex and the City” malah sudah
dirilis film bioskopnya pada akhir Mei 2008 lalu.

Lantas, kenapa kedua serial TV ini bisa begitu sukses? Mari kita lihat
dulu “Sex and the City”. Serial TV ini mengisahkan kehidupan
sehari-hari empat wanita yang merupakan bagian dari kaum elit di New
York. Walaupun usia mereka sudah menginjak kepala tiga dan empat,
mereka masih sangat fashionable, sering gonta-ganti busana.

Keempat sahabat wanita ini saling ngobrol secara jujur dan terbuka
tentang kehidupan mereka, terutama dalam soal cinta. Tak jarang mereka
menceritakan fantasi-fantasi seksualnya. Selain isu-isu yang
menyangkut seks seperti soal penyakit seks menular, safe sex, atau
seks bebas, serial ini juga banyak membahas bagaimana seharusnya
peranan wanita di tengah masyarakat kota besar seperti di New York.

Salah satu tokohnya, Samantha Jones, yang kebetulan berusia paling
tua, malah menyebut dirinya sendiri sebagai “try-sexual”! Maksudnya,
ia berani melakukan hubungan seksual dengan banyak pria tanpa merasa
harus terikat.

Lalu, bagaimana dengan “Desperate Housewives”? Serial televisi ini
bercerita tentang lima wanita bertetangga yang hidup di satu jalan
yang bernama Wisteria Lane. Walaupun kehidupan di situ kelihatannya
baik-baik saja, namun ternyata ada berbagai kisah dan misteri yang
cukup seru di balik permukaan.

Ada yang sedang berjuang untuk menyelamatkan pernikahannya. Yang lain
berjuang mengatasi masalah dengan anak-anaknya. Tokoh yang lain
berebut pria dengan tetangga. Satunya lagi berselingkuh dengan tukang
kebunnya. Ramai sekali, bukan? Nah, karena ceritanya tersebut, kedua
serial TV ini kerap menimbulkan kontroversi. Walaupun begitu,
kontroversi yang ada justru membuat kedua serial TV ini semakin populer.

Sekarang, coba bayangkan diri Anda sebagai seorang market researcher
dengan responden wanita yang berumur antara tiga puluhan sampai empat
puluhan, seperti profil para tokoh di kedua serial TV tadi.

Maaf sebelumnya, kalau Anda menanyakan secara langsung kepada
responden Anda tersebut, mungkin tidak akan ada yang pernah mengaku
bahwa sebagian memang ada yg `sex mania’ seperti karakter Samantha
Jones di “Sex and the City”. Juga, maaf sekali lagi, mungkin nggak
ada yang mau ngomong secara terbuka kalau banyak yang terpaksa
mempertahankan perkawinan walaupun sebenarnya desperate seperti dalam
kisah “Desperate Housewives.”

Hal-hal seperti inilah yang sulit didapat dalam survei tradisional
biasa, apalagi yang menggunakan metode kuantitatif. Bisa kita lihat
bagaimana peranan customer insight untuk menemukan hal-hal yang sangat
sensitif tadi.

Sebenarnya kisah seperti “Sex and the City” dan “Desperate Housewives”
bukan hanya ada di Amerika. Anda ingat film “Arisan!”? Nah, film ini
pun sukses luar biasa dengan cerita yang tidak biasa. Walaupun di
permukaan nampaknya kehidupan para karakternya berjalan sempurna,
namun ternyata mereka menyimpan berbagai persoalan. Ada karakter gay
yang masih bingung menentukan jati dirinya, ada pula karakter
istri-istri yang diselingkuhi suaminya atau malah ditinggalkan suaminya.

Saya sendiri sangat terkesan dengan film “Arisan!” ini. Karena itu,
saya pernah mengundang Nia Dinata, sutradara, produser, dan salah
seorang penulis film ini, menjadi nara sumber di acara workshop MarkPlus.

Nah, kisah “Sex and the City”, “Desperate Housewives”, maupun
“Arisan!” menunjukkan bahwa survei kualitatif bisa lebih valid
ketimbang survei kuantitatif. Hal ini karena orang itu akan enggan
memberikan jawaban-jawaban yang jujur terhadap pertanyaan-pertanyaan
survei kuantitatif yang bagi mereka termasuk sensitif. Orang itu jika
ditanyai secara langsung, terkadang hanya bersedia menunjukkan sisi
baik dirinya, atau terkadang malu mengungkapkan isi hatinya yang terdalam.

Jadi, sekali lagi saya tekankan, Anda harus bisa memahami konsumen
luar-dalam. Anda harus mampu mengungkap apa-apa yang tersembunyi di
balik permukaan.

Sebagai penutup, saya terlintas hal yang cukup menarik. Kalau kedua
judul serial TV di atas tadi digabung, jadinya malah nyambung juga:
“Desperate Sex and the City Housewives”. Banyak yang mengalami
“desperate sex”, dan sebagian di antaranya, maaf, mungkin adalah “the
city housewives”. Nah, pas kan…?

Oleh Hermawan Kartajaya, dapat dibaca online di Kompas

“Life in the Fast Lane” adalah tema iklan satu halaman di koran The
Straits Times dari Singapura. Huruf-huruf “Fast Lane”-nya dibuat dari
karakter bendera start-nya lomba Formula One (F1) yang dikombinasikan
dengan ikon “forward” (segitiga dengan ujung menghadap ke kanan) yang
biasa terdapat pada produk-produk elektronik. Sementara model yang
memeragakan adalah anak muda dengan jas eksekutif yang sedang memasang
tuksedonya.

Anda bisa menebak, iklan apa ini? Ternyata, iklan ini merupakan
promosi dari toko ritel ternama, TANGS, di Vivo City dan Orchard Road,
dua kawasan belanja yang populer di Singapura. Nampaknya yang menjadi
primary target market-nya adalah wanita, karena disebutkan adanya
diskon sebesar 20% jika berbelanja perlengkapan wanita. Selain itu,
ada juga program yang diberi nama “TANGS Pitstop” yang memberikan
layanan manikur, pijat kepala dan bahu, serta penataan rambut secara
cepat.

Lantas, apa yang istimewa dari iklan ini? Saya melihat ini sebagai
upaya mati-matian dari sebuah toko ritel untuk memahami kebutuhan
pelanggannya. TANGS juga dengan cerdik memanfaatkan momentum F1
Singapura pada akhir September ini yang pastinya akan menarik minat
jutaan orang, terutama para F1-mania.

Para F1-mania ini memang punya karakteristik tersendiri. Coba saja
Anda perhatikan, mereka memang sangat antusias melihat mobil F1 yang
melaju dengan kecepatan sangat kencang di lintasan balap. Namun, lebih
dari itu, buat saya hal ini seolah merupakan indikasi bahwa para
F1-mania ini memang senang terpacu untuk berkompetisi dengan kecepatan
tinggi seperti itu. Memang, kalau dianalisis lebih lanjut, ada
orang-orang tertentu yang terobsesi dengan kecepatan. Orang-orang
seperti ini punya kebutuhan psikologi yang berbeda dengan orang lain.

Sebuah artikel di Discovery Channel yang berjudul “If you want to
understand the need for speed, take a look at your genes!” menguraikan
bahwa orang-orang yang senang balapan memang secara biologis punya gen
yang berbeda. Gen ini membuat orang-orang tersebut punya toleransi
yang lebih tinggi terhadap tingkat stres, risiko, dan kecemasan yang
biasanya diasosiasikan dengan kecepatan yang sangat tinggi.

Jadi, orang-orang seperti para F1-mania ini nyatanya memang berbeda.
Dengan memahami pelanggan luar-dalam seperti ini, maka para marketers
pun bisa menyusun strategi pemasarannya sesuai dengan karakter
pelanggan yang ditujunya.

Ajang balapan F1 tadi misalnya, dimanfaatkan oleh banyak merek yang
punya brand personality yang sesuai dengan kepribadian para
F1-mania.Contohnya seperti Intel T-Mobile yang menjadi sponsor tim BMW
Sauber. Tentu merek prosesor ini ingin diasosiasikan memiliki
kecepatan pengolahan data seperti kecepatan laju mobil-mobil F1. Atau
Vodafone yang menjadi sponsor tim Ferrari dan Mercedes-Benz. Operator
seluler global ini tentu ingin diasosiasikan memiliki kecepatan
pengiriman data untuk layanan 3G-nya secepat laju mobil Lewis Hamilton
atau Fernando Alonso misalnya.

Dengan pemahaman seperti inilah, maka para sponsor tadi tidak
segan-segan membelanjakan jutaan dollar uangnya di arena F1. Mereka
yakin bahwa exposure mereknya akan mendapatkan hasil yang maksimal.
Bagaimana tidak, rata-rata ada sekitar 55 juta orang dari seluruh
penjuru dunia yang menyaksikan balapan F1 ini setiap serinya secara
langsung lewat televisi!

Sekali lagi ini menunjukkan pentingnya memahami pelanggan kita
luar-dalam. Bukan sekadar yang berupa angka statistik, namun juga
pemahaman akan nilai-nilai dan kepribadian pelanggan. Tanpa pemahaman
yang dalam, bisa-bisa kita membuat strategi pemasaran yang salah atau
membidik pelanggan yang tidak tepat.

Ada satu hal lagi yang tidak kalah penting. Lomba balap F1 ini juga
memberikan inspirasi bahwa di era New Wave Marketing semua orang perlu
bergerak dengan sangat cepat.

Bill Gates sudah pernah menguraikan panjang-lebar soal ini sekitar 10
tahun lalu dalam bukunya Business @ the Speed of Thought. Menurut Bill
Gates, karena pesatnya perkembangan teknologi, kecepatan bisnis pun
terus meningkat dengan amat pesat. Dan, untuk bisa bertahan,
perusahaan harus membangun sebuah infrastruktur yang mampu mengalirkan
informasi dengan cepat untuk bisa segera direspons.

Bill Gates menamakan infrastruktur seperti ini sebagai “sistem saraf
digital” atau “digital nervous system.” Jadi, layaknya sistem saraf
manusia, sebuah bisnis harus bisa merespons dengan seketika saat
mendapatkan “rangsangan” dari luar.

Dalam konteks pelanggan, ini berarti marketers harus bisa “membaca”
dan memahami pelanggan bukan hanya dengan tepat, tapi juga cepat.
Karena kemajuan teknologi di era New Wave Marketing ini membuat
pelanggan bisa berubah dengan seketika tanpa kita sadari.

Oleh Hermawan Kartajaya, dapat dibaca online di Kompas

PERNAH lihat video klip yang judulnya “Evolution of Dance”? Kalau
belum, coba sekarang juga Anda buka situs YouTube dan ketik judul
video klip tadi di kotak pencarian.

Sudah ketemu? Ya, inilah video klip yang menjadi fenomena di YouTube.
Video klip ini tercatat disaksikan sebanyak hampir 100 juta kali!
Video klip ini menjadi video klip nomor dua paling populer di YouTube
setelah video klip dari penyanyi Avril Lavigne.

Sebelumnya, selama lebih dari 2 tahun sejak di-upload di YouTube pada
6 April 2006, “Evolution of Dance” ini merupakan video klip nomor satu
paling populer di YouTube. Pada masa-masa awal, video klip ini bahkan
disaksikan sebanyak lebih dari 10 juta orang hanya dalam jangka waktu
kurang dari dua minggu! Luar biasa, bukan?

Di video klip sepanjang sekitar 6 menit ini, komedian dari Amerika
yang bernama Judson Laipply memperagakan kemahirannya menari sambil
diiringi sejumlah lagu dari berbagai penyanyi dari berbagai era.
Laipply dengan sangat persis menirukan gaya yang ditampilkan para
penyanyi tersebut di video klip mereka.

Laipply dengan sangat persis menirukan gaya Elvis Presley di era
1950-an ketika diputar lagu “Hound Dog”. Begitu juga gaya The Village
People di era 1980-an pada lagu “Y.M.C.A.”, tarian Vanilla Ice pada
lagu “Ice Ice Baby” dan MC Hammer pada lagu “U Can’t Touch This” di
awal 1990-an, sampai gaya Eminem ketika membawakan lagu “Lose
Yourself” di awal tahun 2000-an. Video klip ini akhirnya juga masuk ke
dunia offline, dan dipublikasikan di sejumlah mainstream media
terkenal seperti CNN, E!, dan USA Today. Laipply sendiri sempat
menjadi bintang tamu pada acara talk-show yang sangat populer, Oprah.

Inilah tipikal video klip yang berpeluang besar untuk bisa populer di
YouTube: lucu, konyol, pendek, serta sekaligus cerdas. Kalau sudah
bisa seperti itu, orang pun akan dengan serta-merta menyaksikannya
dengan penuh antusias.

Nah, kisah kesuksesan di dunia online seperti ini bukan milik Laipply
semata. Masih banyak orang yang dengan cerdas bisa memanfaatkan Web
2.0 ini. Selain YouTube, situs MySpace juga sudah lebih dulu
dimanfaatkan oleh sejumlah grup band—terutama band-band indie—untuk
menampilkan karya-karya mereka. MySpace ini memang sangat populer di
kalangan musisi karena memiliki fitur yang memungkinkan anggotanya
untuk meng-upload musik dan video mereka secara mudah.

Sejumlah grup band yang saat ini populer di kalangan anak muda
Indonesia seperti The Changcuters, Mocca, Sore, Everybody Loves Irene,
Zeke and the Popo, dan Goodnight Electric juga punya account di
MySpace. Bahkan, kelompok White Shoes and the Couples Company sempat
dinobatkan menjadi salah satu dari 25 band terbaik di MySpace versi
majalah musik terkemuka, Rolling Stone, pada Desember 2006 lalu.

Memang, situs seperti MySpace memungkinkan para band tadi untuk
melakukan promosi dengan biaya rendah. Banyak keuntungan yang bisa
langsung didapat. Misalnya pesanan album, kontrak dari label rekaman,
rilis album secara digital lewat Internet, dan tawaran manggung yang
bukan hanya datang dari pelosok Nusantara, tapi bahkan dari seluruh dunia!

Lebih enaknya lagi, promosi tadi tidak perlu dilakukan sendiri oleh
para musisi tersebut. Tapi, lewat jaringan pertemanan yang ada di
situs MySpace tadi, semua penggemar bisa ikut menyebarluaskan promosi
tentang musik-musik mereka. Ini menunjukkan bahwa di New Wave
Landscape, sekali pelanggan itu merasa excited, mereka akan
mem-forward, men-tagging, meng-invite, meng-add, meng-confirm,
meng-share, me-recommend, me-rating, mem-vote, men-submit, dan
berbagai istilah lainnya yang ada di Web 2.0 saat ini.

Jangan lupakan juga kisah sukses yang fenomenal dari film “Ayat-ayat
Cinta” pada awal tahun 2008 ini. Film yang diangkat dari buku dengan
judul sama karya Habiburrahman El-Shirazy yang juga sangat laris ini
buzz-nya sudah ada jauh sebelum penayangan filmnya. Mulai dari
lika-liku kisah di balik layarnya yang dimuat di blog sutradaranya,
Hanung Bramantyo, sampai beredarnya film versi unedited-nya di Internet.

Selain itu, setelah film “Ayat-ayat Cinta” ini diputar di bioskop,
banyak penonton yang merasa sangat tersentuh, dan akhirnya mereka
menuangkannya di Internet lewat blog, milis, dan forum-forum diskusi.
Promosi yang ada menjadi berlipat ganda. Bahkan, ketika belum sampai
satu bulan rilis di bioskop, film ini telah mampu menyedot sekitar 2,4
juta penonton! Saking ramainya pemberitaan yang ada saat itu,
sampai-sampai Presiden SBY dan Wakil Presiden Jusuf Kalla pun
menyempatkan diri menonton film ini.

Nah, semua ini menunjukkan bahwa kesuksesan yang ada di online juga
bisa menjalar ke offline. Selain itu juga menunjukkan betapa
pentingnya peranan pelanggan yang sudah sangat excited. Di era New
Wave Marketing ini, pelanggan memang jauh lebih sensitif. Kalau sudah
marah, ya marah sekali. Tapi sebaliknya, kalau sudah suka, akan suka
sekali.

Oleh Hermawan Kartajaya, dapat dibaca online di Kompas

ANDA tahu film “What Women Want”? Ini salah satu film favorit saya.
Ceritanya berkisar pada Nick Marshall, account executive sebuah biro
iklan. Nick yang diperankan oleh Mel Gibson ini orangnya ganteng,
gagah, punya karir yang bagus, dan masih bujangan. Pendeknya, tipe
pria yang menjadi idaman para wanita.

Suatu hari, ketika sedang di kamar mandi sambil mengeringkan rambutnya
dengan hairdryer, Nick terpeleset dan jatuh ke bathtub yang berisi
air. Tak pelak, ia pun kesetrum dan jatuh pingsan. Ketika siuman,
entah bagaimana, Nick bisa mendengar apa-apa yang ada di pikiran
wanita. Semua wanita yang ditemuinya bisa didengar pikirannya. Kadang
malah ada dua suara sekaligus yang didengarnya dari satu wanita yang
sama; satu ucapan lisan yang keluar dari mulut si wanita, satu lagi
“ucapan” dari pikiran si wanita.

Nick pun bingung dan mengira otaknya terganggu. Ketika Nick menemui
seorang terapis, terapis ini malah ngomong supaya Nick tidak perlu
risau. Terapis ini bilang kalau inilah anugerah terbaik yang pernah
diberikan Tuhan kepada Nick. “If Men are from Mars and Women are from
Venus, and you can speak Venusian, the world can be yours,” begitu
kata terapis tadi.

Sadar akan hal ini, Nick lantas memanfaatkan “bakat” barunya ini untuk
kepentingannya sendiri, termasuk untuk memenangkan pitching iklan yang
diikutinya. Ia pun memanfaatkannya untuk kepentingan menjalin relasi
dengan seorang wanita teman kerjanya dan juga untuk memperbaiki
hubungannya dengan anaknya.

Nah, inilah salah satu contoh customer insight. Film ini bisa menjadi
inspirasi bagi semua marketers. Marketers harus bisa menjadi seperti
Nick Marshall tadi, yang bisa benar-benar memahami orang lain (baca:
pelanggan) secara luar-dalam. Bukan hanya yang diucapkan secara lisan,
namun juga yang tidak diungkapkan. Karena apa yang ada di pikiran
seseorang tidak jarang sangat berbeda dengan apa yang diucapkan olehnya.

Customer insight seperti ini bukan hanya ada di film. Di Indonesia
sendiri malah sudah pernah ada contoh nyata “customer insight” yang
lebih dramatis. Pada tahun 1974, ada seorang wanita antropolog dan
jurnalis asal Amerika bernama Wyn Sargent. Ia pergi ke Lembah Baliem
di Papua untuk meneliti kehidupan penduduk asli di sana, yaitu suku Dani.

Sargent yang saat itu berusia sekitar 46 tahun ini bukan sekadar ingin
menjadi peneliti “dari luar” saja. Ia benar-benar ingin “immerse”,
ingin “masuk” dan menjadi bagian dari suku tersebut. Sargent pun
tinggal bersama-sama suku Dani tersebut, dan bahkan sempat menikah
dengan kepala sukunya yang bernama Obaharok!

Inilah yang saya kira merupakan upaya “customer insight” yang paling
fenomenal sampai saat ini. Kisah ini sempat heboh saat itu. Sargent
kemudian memang kembali ke Amerika. Ia pun menuliskannya dalam buku
berjudul People of the Valley. Sebelum pergi ke Papua tadi, Sargent
juga sempat meneliti suku Dayak di Kalimantan dan menuliskan
pengalamannya dalam buku berjudul My Life with the Headhunters. Bisa
kita lihat bagaimana gigihnya Sargent ini dalam upayanya memahami
sosial-budaya masyarakat setempat.

Nah, dalam konteks marketing, apa yang dilakukan Sargent ini
menunjukkan bahwa aspek sosial-budaya merupakan aspek yang paling
penting—dan juga paling sulit—dalam upaya memahami pelanggan.
Masyarakat yang tinggal di satu tempat tertentu menganut keyakinan
(belief) dan nilai-nilai (values) yang berbeda dengan masyarakat di
tempat lain. Keyakinan dan nilai-nilai ini sudah terserap secara tidak
sadar dan berlangsung turun-temurun dari generasi ke generasi. Karena
itu, terbentuklah karakter masing-masing masyarakat sesuai dengan
keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya.

Di Indonesia, sebagai marketers kita harus benar-benar mencermati
aspek sosial-budaya ini karena Indonesia memiliki banyak etnis,
bahasa, agama, dan adat yang berbeda-beda. Perubahan gaya hidup dan
perilaku harus benar-benar diamati karena sifat perubahan
sosial-budaya ini bersifat inkremental dan “halus”, sehingga kadang
tidak terdeteksi. Beda misalnya dengan perubahan dalam aspek
politik-legal yang sifatnya seketika atau perubahan teknologi yang
bisa terlihat jelas.

Apalagi, seperti juga pernah saya bahas, Indonesia sudah sangat
berbeda dengan zaman Orde Baru dulu. Otonomi daerah yang ada membuat
sosial-budaya Indonesia yang dulunya cenderung homogen (alias
jakarta-sentris dan jawa-sentris) sekarang menjadi sangat beragam.

Karena itu, perusahaan nasional harus mendalami masalah sosial-budaya
pelanggan di tiap-tiap daerah. Di era New Wave Marketing ini, kantor
pusat di Jakarta tidak bisa lagi menyusun kebijakan yang sama untuk
semua kantor cabang-kantor cabang di daerah-daerah, karena memang
pelanggan di tiap-tiap daerah tersebut berbeda-beda.

Oleh Hermawan Kartajaya, dapat dibaca online di Kompas

PERNAH dengar slogan seperti ini?
Rule #1: The customer is always right.
Rule #2: If the customer is wrong, please re-read rule number one!

Itulah slogan yang sangat klasik di kalangan marketers. Slogan ini pun
dipakai di mana-mana dan sudah menjadi semacam pelajaran pertama dalam
“Customer 101″. Slogan tersebut mulai dipakai di toko-toko ritel sejak
awal abad ke-20. Tidak terlalu jelas, siapa yang pertama kali
mengucapkan kalimat tersebut.

Kalau di Amerika, yang pertama kali menggunakannya adalah toko serba
ada atau toserba (department store) Marshall Field di Chicago yang
didirikan pada akhir abad ke-19. Sementara kalau di Inggris, Harry
Gordon Selfridge Sr.-lah yang mempopulerkannya. Ia memakainya untuk
toserba Selfridge-nya yang ada di London yang dibuka pada tahun 1909.

Selfridge sendiri, yang orang Amerika, sebelumnya pernah bekerja di
Marshall Field. Jadi, kemungkinan salah satu di antara Field atau
Selfridge-lah yang menciptakan slogan tadi. Sebenarnya, ada lagi
pernyataan yang mirip yang berasal dari pebisnis hotel asal Perancis,
César Ritz. Pada tahun 1908 ia mengatakan “Le client n’a jamais tort”
atau “The customer is never wrong”.

Terlepas dari siapa yang pertama kali mengatakannya, sebenarnya
pernyataan tersebut ingin mengatakan bahwa “customer is important”.
Tapi, hal ini salah diterjemahkan orang. Banyak yang secara letterlijk
(literal) menerjemahkannya, jadinya malah keliru.

Pernyataan itu bukan berarti bahwa pelanggan selalu benar. Ungkapan
tersebut lebih merupakan filosofi bagaimana cara melayani pelanggan
dengan menempatkan pelanggan sebagai prioritas utama. Buat saya,
interpretasi seperti inilah yang lebih tepat.

Di Singapore Airlines, mereka tidak setuju pendapat “customer is
always right” karena kenyataannya memang begitu. Namun, siapa yang
bisa menyangkal kualitas layanan ala Singapore Girl yang legendaris
tersebut? Ini membuktikan bahwa slogan tadi tidak harus ditelan secara
mentah-mentah begitu saja. Singapore Airlines menempatkan penumpang
sebagai yang terpenting, namun bukan berarti bahwa penumpang selalu benar.

Terlebih di zaman New Wave Marketing ini, belum tentu semua pelanggan
bisa bersikap fair dan jujur. Saat ini orang bisa komplain tentang
kita dengan memakai nama samaran dan media apapun. Bukan cuma lewat
media konvensional seperti surat pembaca di koran. Tapi juga bisa
lewat e-mail atau blog atau forum-forum diskusi online.

Jadi, mau tidak mau para marketers sekarang harus rajin-rajin membuka
Internet dan meng-googling berita-berita terbaru yang berkaitan dengan
merek atau perusahaannya. Karena, kalau ada pelanggan yang komplain
dan nggak dijawab dengan sopan bisa meluas ke mana-mana.

Ada satu contoh menarik bagaimana penanganan customer complaint secara
keliru bisa tersebar luas lewat Internet. Pada tahun 2006, ada seorang
blogger asal New York yang namanya Vincent Ferrari. Usianya sekitar
30-an tahun. Ia adalah pelanggan provider Internet AOL di Amerika.

Ferrari ini ingin membatalkan langganan AOL-nya, karena sejak setahun
sebelumnya ia sebenarnya sudah tidak menggunakan layanan AOL lagi. Ia
lalu menelepon customer service AOL, dan diterima oleh seseorang yang
bernama John. John ini tidak serta-merta menuruti permintaan Ferrari,
karena catatan yang ada di AOL menunjukkan bahwa Ferrari masih
menggunakan layanan AOL sampai saat Ferrari menelepon itu.

Namun, Ferrari merasa bahwa catatan yang ada di AOL itu tidak benar.
Ketika Ferrari bersikeras, John pun minta untuk bicara dengan ayah
Ferrari, yang tercatat sebagai nama pelanggan di AOL. Ferrari tidak
mau. Percakapan ini berlangsung semakin sengit, karena masing-masing
pihak merasa benar. Sampai-sampai Ferrari berulang kali berteriak,
“Cancel the Account!”

Serunya, percakapan ini ternyata direkam oleh Ferrari dan dimuat di
blog-nya pada 13 Juni 2006. Tak pelak, rekaman ini pun tersebar luas
dan bahkan sempat ditayangkan di stasiun TV CNBC. AOL kemudian memecat
John, dan menyatakan permintaan maaf kepada Ferrari secara terbuka.
Inilah salah satu contoh bahwa pelanggan tidak selalu benar, namun
tetap yang terpenting.

Lihat saja, belum tentu Ferrari ini benar, karena catatan AOL
menunjukkan bahwa ia masih menggunakan layanan AOL. Namun, nama AOL
sudah terlanjur tercemar. Di era New Wave Marketing, kesalahpahaman
yang tidak diselesaikan dengan segera seperti ini bisa melebar
kemana-mana, merambah tidak terkendali, dan menimbulkan market damage
yang biayanya tinggi.

Jadi, kalau pelanggan yang salah, memang harus ditanggapi dengan cepat
secara humble,. Tapi tidak perlu minta maaf dan memberikan recovery
kalau memang Anda tidak salah. Lantas, bagaimana kalau Anda yang
salah? Wah, harus cepat-cepat minta maaf, memberikan recovery dan
janji bahwa hal seperti itu tidak akan terulang kembali.