Oleh Hermawan Kartajaya, dapat dibaca online di Kompas

“Transformation of an enterprise begins with a sense of crisis or
urgency”. Itulah yang dikatakan Lou Gerstner, orang yang berhasil
melakukan corporate turnaround pada IBM ketika raksasa komputer ini
sedang mengalami krisis.

Memang, ketika Gerstner diangkat sebagai CEO dan Chairman IBM pada
April 1992, perusahaan ini sedang di ambang kehancuran. Pada Januari
1993, IBM mengumumkan kerugian sebesar 5 milyar dollar AS selama tahun
1992! Itulah kerugian terbesar dalam satu tahun yang pernah dialami
oleh sebuah perusahaan sepanjang sejarah Amerika. Masalah yang menimpa
IBM ini menjadi perhatian banyak kalangan. Betapa tidak, IBM sudah
menjadi salah satu ikon bisnis Amerika dan dunia.

Sejarah panjang IBM dimulai saat perusahaan ini didirikan pada tahun
1896 di New York. IBM mulai tumbuh dengan pesat sejak tahun 1935
ketika mendapat kontrak dari pemerintah untuk mengelola data pekerjaan
26 juta orang. Pada tahun 1950-an, IBM mendapat kontrak yang cukup
besar dari Angkatan Udara Amerika (USAF)

Maka, lanskap bisnis yang ada saat itu cukup menguntungkan bagi IBM.
Selama masa-masa awal ini praktis IBM tidak punya pesaing. IBM juga
sudah punya pelanggan captive pada sektor pemerintahan.

Kisah sukses IBM ini berlanjut sampai tahun 1960-an. Saat itu terdapat
delapan perusahaan yang menguasai industri komputer. IBM merupakan
perusahaan terbesar; pada tahun 1964 perusahaan ini memproduksi
sekitar 70% dari seluruh komputer yang ada.

Tujuh perusahaan lainnya adalah UNIVAC, Burroughs, NCR, Control Data
Corporation, General Electric, RCA, dan Honeywell. Karena ukuran IBM
yang jauh lebih besar dibanding tujuh perusahaan lainnya, maka muncul
istilah ”IBM and the Seven Dwarfs” pada industri komputer saat itu.

Pada dasawarsa 1960-an inilah IBM mulai mengukuhkan posisinya sebagai
produsen mainframe computer terkemuka dengan produknya IBM System/360.

Sampai era 1980-an, IBM memproduksi sendiri hampir semua komponen
mainframe computer-nya, mulai dari prosesor, sistem operasi,
peripherals, dan sebagainya. Strategi integrasi-vertikal ini berakhir
ketika IBM mulai mengalihkan pembuatan dua komponen penting ke
perusahaan lain, yaitu sistem operasi ke Microsoft dan microprocessor
ke Intel. Alasannya adalah untuk mempercepat waktu pembuatan personal
computer (PC) yang pasarnya waktu itu mulai tumbuh.

Pada akhir 1980-an ini mulai terlihat bahwa pertarungan di industri
komputer saat itu adalah antara model bisnis integrasi-vertikal
seperti IBM, lawan model tersegmentasi seperti Intel (microprocessor),
Microsoft (software), HP (printer) atau Seagate (disk drives).

Melihat hal ini, CEO IBM saat itu, John Akers, mulai memecah IBM
menjadi unit-unit bisnis yang otonom. Tujuannya untuk bersaing secara
lebih efektif dengan para pesaing tadi yang lebih fokus dan punya
struktur biaya yang lebih murah.

IBM mulai limbung ketika pasar komputer mulai didominasi oleh PC,
bukan lagi mainframe. Para pesaing IBM seperti Compaq dan Dell yang
lebih siap semakin kuat posisinya. Pertumbuhan yang ada di bisnis PC
IBM sendiri tidak mampu menutupi penurunan revenue yang terjadi pada
bisnis mainframe-nya. Karena itulah, pada akhirnya IBM mengalami
kerugian yang sangat besar pada tahun 1992 seperti sudah disebutkan di
atas.

Gerstner bertindak cepat agar IBM tidak kolaps. Berbeda dengan John
Akers, Gerstner mengintegrasikan kembali divisi-divisi utama IBM untuk
lebih fokus kepada servis ketimbang produk. Bisnis IBM mulai beralih
dari bisnis komponen dan hardware ke bisnis software dan
servis.Langkah Gerstner ini kemudian diteruskan oleh Sam Palmisano,
CEO IBM berikutnya.

Pada tahun 2002 IBM memperkuat bisnis servisnya dengan mengakuisisi
divisi konsultansi dari PricewaterhouseCoopers. Pada tahun 2004 IBM
juga menjual divisi PC-nya yang rugi terus ke Lenovo Group.
Berikutnya, pada tahun 2007 IBM menjual divisi printing-nya ke Ricoh.
Semua ini menunjukkan bahwa IBM memang benar-benar ingin fokus ke
bidang servis, software, dan konsultasi, bukan lagi ke hardware.

Bisa kita lihat, perubahan lanskap bisnis yang tidak menentu bisa
membuat perusahaan sekelas IBM hampir tumbang. Perkembangan teknologi
yang pesat pada akhir 1980-an membuat para pesaing IBM bisa membuat PC
dengan harga lebih murah sehingga bisa menjadi produk massal. Namun,
IBM tidak siap dan masih mengandalkan mainframe computer yang harganya
mahal dan berukuran besar.

Inilah perbedaan antara IBM dan GE yang saya ceritakan kemarin.
Keduanya sama-sama perusahaan raksasa. Namun GE mampu melakukan
“creative destruction” sebelum terlambat, sedangkan IBM sudah
terlanjur rugi besar.

Memang, kesuksesan masa lalu tidak menjamin kesuksesan di masa depan.
Hanya orang-orang yang mau berubahlah yang akan bertahan dan sukses di
lanskap New Wave yang berubah sangat cepat ini.